刚刚过去的一个月内，传统车企在资本市场的最后一块堡垒被攻克，特斯拉夺走了丰田汽车全球市值最高车企的荣誉。 
 
马斯克凭借一款Model 3在全球范围内大杀四方。 
 
当汽车产业处在科技颠覆与产业动荡的十字路口，车海战术开始失去过去的威力，爆款单品战略成为攻城拔塞，抢夺市场、占据心智的利器。 
 
打造一款爆款车型，是所有汽车产品工程师的终极梦想。持续的打造爆款车型，更是每一家车企的终极梦想。 
 
翻开百年汽车工业史留下的车型排行榜，能够持续成为爆款的车型并不多见，有太多的车型在火爆一时之后，最终消失在人们的视野中，包括一些堪称伟大的车型。比如福特开创性的model T汽车，大众的甲壳虫，他们的销量最终被时代定格。 
 
一款车有持续且稳定的代际传承，需要企业稳定的发展，长远的品牌和车型规划，以及每一代车型稳定的产品力与产品品质输出。 

丰田的卡罗拉、大众的高尔夫、本田的思域显然是其中最出色的几位。 
 
在很多车迷眼中，卡罗拉可能三款车型中最无聊、最没特色和看点的车型，没有本田的红头发动机和超跑梗，也没有GTI和R系列的威名，车评人测起来都觉得闷。 

但是，卡罗拉在销量上却牢牢把持着冠军的位置。 

每一代卡罗拉几乎都是年度全球最畅销车型排行榜的常客。最近几年，全球单一车型销量冠军一直被卡罗拉垄断。随着时间的推移，销量上的差距有越来越大的趋势。 
 
丰田究竟有怎样的魔力，能够造出如此可怕的车型？ 
 
丰田的精益制造体系一直被称认为是丰田成功的秘诀。但是，丰田精益制造体系的威力主要体现在产品制造体系的成功上。 
 
一款车的成功，除了产品制造体系的精益，还有车型设计和开发上的成功，否则无法解释为什么丰田其他车型没有取得卡罗拉一样的成功。 
 
丰田内部甚至认为，丰田95%的利润来自产品开发过程中，只有5%的利润来自精益制造体系。一款产品的开发过程，决定了最终消费者是否购买产品。 
 
因此，近几年丰田产品开发体系成为大家研究的热点。 
 
随着智能化和电动化的到来，汽车产品面临重新定义的过程，产品体验被提升到前所未有的高度。 
 
但是，无论科学技术如何变化，打造产品的核心逻辑和原则是相通的。 

作为丰田销量最高的车型，卡罗拉是丰田产品开发体系下的代表作，从卡罗拉身上，也许能够找到关于丰田产品开发体系打造爆款产品的秘诀。 

经济型家庭轿车的定位 
 
在卡罗拉的车型历史中，诞生过很多堪称伟大的车型，比如日后成为车迷圈神话的豆腐神车——秋名山86。 

但如果要评选卡罗拉车型中最重要的一款车，那一定是第一代卡罗拉。 
 
原因并不仅是他开山祖师的身份，而是因为卡罗拉的创造者——长谷川龙雄。 

长谷川龙雄丰田历史上最重要的产品开发负责人，他为这款车的市场定位、开发策略和体系定下了最基本原则和框架，这些原则框架成为卡罗拉能够延续传奇的根本原因。 

1966年11月，第一代卡罗拉面世之初曾宣言： 

“The most wanted car by the market — presented to the world by bringing together the essence of Toyota’s technology.” 
 
丰田敢于在推出第一代车型就夸下海口，一款向全世界所有人的车，这是卡罗拉的定位。 
 
但是，第一代卡罗拉其实长得一般，开起来也不是一款令人激动的车型，唯一令人感到惊喜的是价格，当年卡罗拉的售价为36万日元（六十年代月薪约为2.6万日元），相当于一个中等收入人士的一年薪水。 

这是卡罗拉之父——长谷川龙雄特意而为，作为面向全世界所有人的车，他将其定位为普通家庭也能买的起的车，而且他坚信那些“不难看也不好看的车才能卖得更好”。 
 
这的确是一个大胆的尝试，尤其是在“百花齐放”的60年代，车型之间的差异化非常明显。 
 
随后，“不好看也不难看”慢慢演化成一套产品理论，日后被称为“80分主义+α”。 
 
这个理论有点类似水桶理论，即在汽车的外形、动力、操控、舒适、空间、配置等方面，只要取得80分以上即可，产品力侧重全面性和均衡性。 
 
“α”是指每代车型，选择1-3个点作为闪光点，作为重点项目打造。比如突出空间，动感的设计，或者安全作为特色，这个理念类似水桶理论。 
 
事实证明，没有什么明显短板的卡罗拉，凭借良好的性价比在上市之后就获得了大卖，很快成为日本市场的销量冠军。 
 
长谷川龙雄在第一代产品上就将“高性价比家用车”的定位，“80分主义+α”的产品原则刻进卡罗拉的基因，并在以后的每一代车型开发中不断的强化，成为卡罗拉的标签。 
 
这一套理论为什么能够成功？ 
 
首先来看长谷川龙雄给卡罗拉的市场定位——家用入门轿车。 
 
这是全球最大的细分市场，定位于这个市场，卡罗拉才有最大的客户基盘。 
 
在卡罗拉50多年的历史里，每一代卡罗拉都使用了新概念，新造型和新技术。但是经济型家用车的定位从未动摇过。 
 
汽车的普及是从发达国家逐渐向发展中国家过渡，从富人向中产阶级以及大众过渡。 
 
对入门车型的需求，不同国家和地区，不同年龄的人群都是相通的，经济型家用车市场始终是全球汽车市场中最大的细分市场。 

从60年代日本经济的腾飞，80年代美国新中产阶级的崛起，以及2000年后中国经济的爆发，家庭用车始终是购车的主力，世界经济在持续发展，为家庭用车市场持续的提供增量。  

这个细分市场不会随着经济的发展而消失，无论社会如何发展，在社会阶层中，占据人数比例最高的始终是普通家庭，这个群体对用车始终有强大的刚需。 
 
最庞大的销量基盘和用户群，支撑起了最广阔的市场销量。卡罗拉始终坚持切入这一最大的细分市场。 
 
其次，高性价比家用车市场的定位，有利于发挥丰田制造体系的优势——品质和廉价。 
 
作为一款家用车，普通家庭用户群体对价格敏感度非常高，对耐用性和使用成本关注度也很高。 
 
这辆车需要能在各种场景下干各种活，而且不娇气，不易坏，使用车本低，必须具有非常强大的“家庭生产力工具”属性。 
 
丰田在汽车制造领域几乎独一档的精益制造体系是卡罗拉成功的一大保证，低廉的价格给卡罗拉打开市场局面。 
 
在强大的精益制造体系下，丰田的产品品质和成本控制能力远超其他车企。这一点已经无需多言。 
 
丰田汽车稳定耐用、价格廉价的特质和卡罗拉入门型家用车的定位非常匹配。 
 
在卡罗拉的细分市场中，竞争是异常激烈的。丰田认为在这样的市场竞争下，价格并不是由厂家确定的，而是由市场和竞争对手确定的。 
 
更强的成本控制能力意味着，相同的市场价格，卡罗拉有更多的成本空间容纳更多的配置，满足更多人的使用需求。卡罗拉在产品力配置上并不惧怕对手堆配置。 
 
稳定的产品品质保证了历代卡罗拉的良好口碑，随着卡罗拉的一次又一次换代，在一传十十传百的口碑效应下，形成强大的品牌形象和品牌力。 
 
品牌形象和品牌力的提升带来的是品牌价值，市场知名度和利润率的提升，形成一股强大的良性循环。 
 
80分主义+α 
 
产品工程师总是希望打造出各方面产品力都很强的汽车，但财务也会拿成本预算表Say NO，产品力必须有所取舍和妥协。 
 
换句话说，产品负责人要确定这款车型哪方面放弃，哪方面保留，哪方面突出。这是所有产品经理的必修课。 
 
市场上的选择五花八门，有选择主打动感的外观的，有选择主打稳健的行驶品质的，有选择主打发动机动力和操控的，有选择主打价格便宜的，有选择主打小巧便利的，有选择主打舒适和空间的等等。 
 
卡罗拉的特别之处在于，从第一代卡罗拉诞生之日起，“80分主义+α”就是一直成为卡罗拉设计理念的核心。 

他从不偏科，“均衡”是最大的特色。 
 
长谷川龙雄认为，这种侧重于均衡发展的“80分主义+α”理念，最符合入门家用车的定位，也最容易被消费者接受。 
 
卡罗拉的目标是面向全球最广阔的普通家庭使用群体。这个群体年龄跨度大，地域跨度广，很难用精准的客户画像定位，有城市中产，也有乡村家庭，有刚工作收入不多的年轻人，也有工作稳定的大叔，还有对车知之甚少的广大女性。 
 
这群人开车使用场景也多种多样。 
 
作为普通家庭的第一辆车，这类车型需要满足一家人各种各样的出行需求，包括城市日常通勤，乡野山路间穿行，接人待客，全家出行，乡野度假，长途旅行，甚至为自家豆腐店跑山路送豆腐等等，需要有全面的身手。 
 
卡罗拉在产品设计和定义上，尽可能抹平所有的棱角和性格，顾及所有人的需求。 
 
80分主义就是要打造一款全能的车型，帮助家庭满足各种各类的使用场景，并且以最小的代价实现汽车梦。 
 
随着一代又一代车型的演化，卡罗拉逐渐成为一款没有明显缺点的车，甚至被调侃唯一的缺点就是既没有缺点也没有优点。 
 
也许卡罗拉看起来不够时尚，不够运动，不够动力澎湃，但是方方面面都够用，用户很难找到对他说不的理由。 
 
当一辆车很难被消费者因一个缺点而一票否决时，它就成功了。 
 
除了坚持80分主义外，另一个变量α是卡罗拉成功的另一大原因，这成为卡罗拉不断进化的动力。所以每一代的卡罗拉，最大的看点就是丰田准备如何突出这个“α”。 
 
丰田的做法是，尽可能根据当时的市场环境和消费者需求找到新的闪光点α，并将其作为开发目标和主力宣传点。 
 
对消费者需求的理解和客户价值的定义是丰田汽车开发体系中的第一原则。核心是利用最少的钱，开发客户最需要的产品，传递客户最需要的价值。 
 
产品开发团队必须要充分理解、沟通和贯彻什么是客户定义的价值，以此为目标，把注意力集中在客户身上，并且消除系统中的浪费。拒绝将钱和时间花费在客户看来并不能增加价值的活动。 
 
丰田在初入美国市场时，便以深入细致的市场调研而闻名。丰田甚至发现美国年轻人喜欢在开车前买一杯咖啡，但是当时的汽车却没有提供杯架，导致很多人必须喝完咖啡才能开车。 
 
以第十一代卡罗拉为例，当时丰田确定了全球化开发的理念，为了满足全球各大区域消费者的需求，并在全球展开了市场调研。 

在行驶品质和操控上，向欧洲市场看齐，强调设计上的年轻化，驾驶上的加速能力，转向灵活，操控性。 
 
在车内空间和内饰设计上，向中国和美国市场看齐。美国消费者喜欢简便的操作，宽阔的视野和有质感的内饰。中国消费者更喜欢外形上更“大气”，后排空间更宽敞，总之，就是要看起来更大，后排乘坐感更好，更让人有面子。 
 
最终在外观上，卡罗拉采用了更为动感的设计，而在车内空间上，考虑中美的需求，将轴距加长了100mm，发动机引擎盖降低，车身底盘重心降低，更低的风阻设计，并推出双擎动力，进一步降低油耗。 
 
现在卡罗拉的全球主流市场，年轻的90后成为主要用户群体，在不断求新求变中，年轻化、操控性以及安全性成为卡罗拉的下一个主题。 
 
α的理念是卡罗拉不断进化的动力，也是卡罗拉不同于高尔夫，每一代设计变化都天翻地覆的原因。 
 
在不断强化自身全面性的同时，紧盯客户需求，补足短板，将研发资源价值最大化，让客户感受到他们期望中重要的价值。 
 
入门级家用车的定位，突出的性价比优势，以及“80分主义+α”的开发理念，这些因素合在一起，使卡罗拉收获了巨大的市场成功，几乎每一代车型在市场上都未曾失手。 
 
当然，光有理念还远远不够，产品落地效果才是关键。 
 
如何能保证每一代车型都能够捕捉到正确的客户价值点，真实的满足客户期望？ 
 
如何保证产品开发过程中，将α的产品概念和亮点被严格深入的执行？ 
 
为了解决这些问题，在产品开发执行层面，有一套丰田独特的产品开发体系。 
 
在这套体系中，一个非常大的亮点就是“主任工程师”（chief engineer）负责制。 
 
主任工程师制度 
  
和很多汽车公司一样，丰田也做产品质量数据评估和市场调研，研究竞争产品，以此理解客户，但是接下来的工作流程却大相径庭。 
 
丰田的客户价值探索中，至关重要的第一步是筛选关键项目领导人，也就是丰田著名的 “主任工程师”。 
 
很多车企都有每种类似的项目领导，负责项目全局，确保在一定时间和资金预算范围内完成项目，但是与丰田相比，也仅仅是相似而已。 
 
大多数车企都会使用某种形式的矩阵结构来明确汇报关系，以及职务和责任。 
 
在这种矩阵结构里，每个工程师都有多位上司，通常会包含一位功能部门的领导，这个人往往是技术专家，还有一位项目领导，这个人管理者产品开发项目。 
 
但在大多数车企中，这种矩阵结构往往是沟通上的噩梦和灾难。 
 
他迫使工程师在不同的团队之间选择自己的效忠方和对立方，有时不得不为了部门利益，损害项目利益。 
 
丰田的主任工程师负责制，就是要解决矩阵式管理结构导致的部门斗争、无人负责或者多头负责的问题。 
 
1953年，主任工程师负责制由长谷川龙雄提出，由会长丰田英二开始实施。 

丰田英二曾经说过“主任工程师是产品的社长，社长是主任工程师的辅助者”。 
 
丰田的主任工程师，是项目的总负责人，他将负责项目的全局管理、产品概念与形态的定义以及产品落地，并承担设计、开发和销售的最终责任。 
 
主任工程师的存在，使一款车型从立项到落地，最大程度的保持产品战略的一致性，从而保证最终的产品竞争力和产品体验。 
 
用现在互联网的话来说，主任工程师就是“超级产品经理”，拥有超级权限。 
 
很多车企想学习丰田的主任工程师负责制，但是往往最终都不得要领，最终产品经理成为项目进度管理员和预算管理员。 
 
这套体系的难度有两点： 
 
1）如何培养担当主任工程师角色的人才？ 

2）如何建立与主任工程师负责制相匹配的产品开发模式和组织运营机制？ 
 
在丰田汽车内部，主任工程师的候选人都是千挑万选的人选，并且要精心培养，培养周期至少12年，通常需要更长时间。 
 
在人员选择上，最高管理层首先需要找出能够连续应对挑战和极大压力的员工，成熟且具有领导高度复杂产品开发工作的经验，其次，主任工程师还需要承担更宽广的角色和职责。 
 
主任工程师要不仅仅要掌控时间进度和资金预算，还要倾听市场客户的声音，了解客户定义的价值，掌握最新的技术趋势和竞品信息，建立产品的创意概念，提出项目目标，确定整车的结构、性能、特征等等。 

这几乎包括了从产品设计到产品制造到销售的方方面面。 
 
主任工程师有着超级权限，他不仅要承担所有责任，也有产品决策的最终拍板权，这意味着主任工程师除了具备扎实的工程技术，和领导能力外，在产品企划和定义阶段就要有如下的能力处理如下信息： 
 
1) 市场信息、客户以及非客户需求、竞争对手信息 

2) 最新技术的信息 

3) 目标市场产品力、性能、成本信息 
 
换言之，这个人要拥有多个领域的基础知识和快速学习能力。除了要懂技术，懂项目管理，还要懂市场，懂产品，懂成本，懂销售。 
 
要在有限的成本和极高的产品力之间的平衡，关键时候能够果断决策。这对主任工程师的能力要求都非常之高。 
 
因此，丰田的主任工程师也被尊为丰田文化的象征，拥有崇高的地位。 
 
某种意义上，主任工程师的职能独立于企业官僚制度和标准化操作流程之外，拥有完成工作所必须的自由发挥空间。 
 
这个职位是受人尊敬的，是被工程师最羡慕的职位，甚至比总监和副总裁的职位更令人羡慕。 
 
一旦选定主任工程师人选，项目会配备一个高级规划团队，团队拥有市场营销人员，造型设计人员和工程开发人员，解决市场，设计以及技术与成本的细节问题。 
 
因此，他既不是官僚式经理人，也不是仅仅是团队召集人，而是一个“系统整合者“。 
 
拥有很强的技术背景，并且能够自下而上的从团队成员身上获得出色的想法。对产品有着很强的远见和市场感知能力，并且能够协调项目的技术集成。 
 
同时他也是一个具有强大推动力的角色，能够专注于技术远景和横向跨部门协调，以领导整个项目。 
 
说服能力是主任工程师最重要技能之一。主任工程师对各个部门的工作人员并没有人事权，他们只有“说服力“一件武器。 
 
反对者永远存在，任何新的企业方案，一定会有反对意见。说服立场不同的反对者需要极大的体力和精力。 
 
如果无法达成一致，很有可能陷入无尽的扯皮中，最后为了反对而反对，或者为了执行而执行。 
 
大多数车企庞大复杂的部门设置和管理层级，使得官僚体制根深蒂固，缺乏足够强大的制度保证不同部门和级别的人能够顺畅为一个项目而合作。这是很多车企最终难以真正发挥主任工程师制度优势的原因。 
 
要穿透部门之间的层层壁垒，主任工程师本人需要强大的能力，同时，企业必须在制度和运作流程上，保证主任工程师的权限和作用被最大程度的认可。 
 
在丰田内部，主任工程师被赋予极大的权限，就是要负责说服反对者和团队，解决部门间的壁垒，使大家愿景一致，目标明确，为同一个项目而努力。 
 
因此，主任工程师必须要有坚忍不拔的死磕精神。不得不承认的是，日本人在死磕精神具有强大的精神力。 
 
说服不是对撕，也不是独裁。 
 
说服最重要的依据就是“以客户为中心”，基于对客户需求的调研和对客户的需求解析，带着“热情“与”信念“去制造消费者喜爱的汽车，最终寻找到对客户而言的最佳方案。 
 
丰田的“大房间作战室”就是主任工程师展现说服力和团结各部门的重要手段。 
 
将市场、设计、制造、研发、评审，成本等部门相关人员聚集在一个大房间内，不同部门和功能小组都将定期举行面对面的会议。 
 
“大房间作战室”起始于90年代末期。丰田英二和内山田竹志决心对丰田日益臃肿而迟钝的体系做出的改革，通过定期面对面交流的形式，消除组织体系间的壁垒，直接观察事情本质，及时解决存在的问题。 
 
面对面的交流能够积极的消除部门间的交流壁垒和信息壁垒，通过充分的交流和理解彼此立场，统一思想和工作方向。 
 
主任工程师制度在丰田之所以有效，很重要的是丰田内部不断发展的专业技术经验和组织协同能力，以及出色的主任工程师培养模式。这些保证主任工程师制度能够达到其设计时候的目的。 
 
从丰田卡罗拉的发展历程中，历经多任主任工程师，在每一代主任工程师都有其自己的想法，展现出各自不同的理念。尤其是在设计层面，每一代都有巨大的变化，这些车型都打上了主任工程师本人独特的风格烙印。 

尾声 
 
从卡罗拉的发展历程中，我们可以尝试找出一些丰田打造卡罗拉历史级爆款的成功秘诀 。比如： 
 
1）做好定位。选择庞大且持续增长的细分市场，和市场与时间做朋友，销量才会越来越高。 
 
2）坚持品质。稳定的产品品质和口碑，保证稳定的代际传承，积累品牌价值和品牌力 
 
3）深入客户，做好产品。家用车市场适合产品力均衡的产品以及强大的性价比，减少被否决的机会，同时敢于变化，尽可能接近客户，将客户实际需求作为第一开发原则。 
 
4）培养优秀的主任工程师。在企业内部建立与主任工程师制度相匹配运行机制和开发体系。 
 
卡罗拉成功的经验，不应局限于卡罗拉一款车，也不应局限于丰田一家车企。随着丰田企业的成功，丰田的产品开发模式也在被其他车企借鉴和模仿。 

2020年6月，为了加速向电动化和智能化转型，大众汽车奥迪品牌内部成立名为Artemis的项目。大众自动驾驶技术负责人亚力山大·希钦格（Alex Hitzinger）负责领导此项目，并直接向大众产品开发总负责人，奥迪品牌CEO杜兹曼汇报。 
 
杜兹曼给Artemis项目开了特殊权限，给予Artemis团队“极大的自由度”，该项目团队可以绕过目前繁琐的开发流程，跨越所有的部门和地区，调动大众集团全球范围内所有的资源和技术支持。 
 
大众试图举全集团之力，突破传统的产品开发和运作模式，探索智能科技时代，新的汽车产品开发模式和体系，并推广至奥迪以及大众集团。 
 
选定项目总负责人，给予最高限度的权限，突破部门壁垒，打破流程制度和官僚体系的限制，围绕产品体验和技术打造产品。 
 
大众的Artemis项目的模式，堪称丰田主任工程师负责制的翻版。 
 
丰田的主任工程师负责制，在智能化和电动化的新技术变革时期，展现了新的时代价值。 

这些经验同样适合于寻求向上生长的中国车企。 
 
当前中国汽车市场进入竞争激烈的存量市场阶段。 
 
销量往优势车型集中，在细分市场没有爆款产品，将使企业失去重要的销量基盘，品牌知名度和品牌力迅速衰竭，企业陷入价格战的泥潭。而越是降价，品牌力被削弱，消费者越不敢买，销量愈发边缘，陷入恶性循环怪圈。 
 
由于发展历史时间短，车型代际少，中国的很多车企在发展早期产品规划和车型延续性弱，不断的变换车型名称，扰乱了稳定的代际传承，错失了构建品牌形象，积累品牌力的机会。 
 
要想成就世界级的企业，成为世界级的品牌，必须拥有打造出世界级的爆款车型的能力。 
 
特斯拉凭借着单款车型，取得了全世界的认可，成为当前最火的明星车型。相比之下，在打造爆款车型的能力上，中国车企还有很长的路要走。 
 
在智能电动化的时代，汽车产品正在被新技术和新体验重新定义，这是中国车企追赶世界的一次难得的机会。 
 
特斯拉的极客精神值得钦佩，但是丰田的稳健和老道同样值得学习。不是所有的车企都能够成为特斯拉，但是，所有的车企都可以学习丰田。 
 
希望中国汽车产业里，早日诞生卡罗拉式的世界级车型，和丰田式的世界级车企。